IT项目管理期末复习笔记

项目管理介绍

项目

概述： 是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。项目具有明确的目标、时间限制和资源约束，通常需要在特定的范围内交付成果。

属性：

• 临时性：项目是有起点和终点的，不是持续性的工作
  • 起点：项目开始时定义目标和需求
  • 终点：项目在目标达成或因其他原因终止时结束
  • 示例：开发一个新软件、举办一场活动、建设一座桥梁等
• 独特性：项目的产出或结果是独一无二的，具有特定的目标和要求
  • 体现：即使是类似的项目，其交付成果、参与人员、执行环境等都会有所不同
  • 示例：即使两座大桥外观相似，但建设的地理位置、施工环境、设计细节等使其独特
• 渐进明细：项目计划和成果逐步细化和完善。项目初期目标较模糊，随着项目推进，细节逐步清晰
  • 特点：不断迭代、逐步优化和明确项目的范围、成本和进度
  • 示例：软件开发初期可能只有一个框架概念，后续逐步细化功能需求和实现路径
• 目标导向：项目的核心是实现预定目标，这个目标可以是产品、服务或特定的成果
  • 目标类型：
    • 具体的产品：如开发一款新手机
    • 服务的提供：如实施一项培训课程
    • 成果的实现：如提高公司生产效率10%

项目管理

概述： 通过应用知识、技能、工具和技术，对项目活动进行计划、组织、执行、控制、收尾的过程，目的是实现项目目标并满足目标的需求和期望。项目管理的目标是确保项目按时、按预算、高质量地交付成果，最大程度地满足项目干系人的要求

IT项目管理的挑战：

• 需求变化频繁
• 时间和预算压力
• 技术复杂性
• 风险管理不足
• 沟通不畅

IT项目管理工具和方法：

• 敏捷方法(Agile)：适用于需求变化快的项目，常用Scrum、Kanban等方法
  • Scrum：是一种敏捷项目管理框架，通过迭代和增量交付，使团队能够快速响应变化并持续改进。
• 瀑布模型(Waterfall)：适用于需求明确且变化少的项目
• 项目管理工具： Jira、Trello、Asana、Microsoft Project、GitLab等
• DevOps：通过持续集成和持续部署(CI/CD)加速项目交付

IT项目管理的优点：

• 明确目标，确保交付成果
• 提高资源利用率
• 增强团队协作与沟通
• 提高项目风险管理能力
• 控制项目进度和成本
• 提高项目质量
• 积累项目经验

IT项目管理的三角约束关系：

• 时间(Time)：指项目完成所需的时间，时间约束体现在项目进度表中
• 成本(Cost)：指项目实施所需的预算，包括人力、物力、技术等各种资源的成本
• 范围(Scope)：指项目需要完成的工作和交付成果，包括项目的功能、特性和目标

任何一个要素的改变，都会对其他两个要素产生影响：

• 如果想要缩短项目实时间，通常需要增加成本或减少项目范围
• 如果想要扩展项目范围，可能需要增加时间或成本
• 如果想要降低项目成本，可能会减少项目范围或延长项目时间

项目经理

项目经理的重要性：

• 项目经理负责制定目标和方向，确保项目按计划推进
• 项目经理需要协调团队成员、资源、预算和时间，确保资源分配合理
• 在项目推进过程中，项目经理识别潜在风险，采取措施进行风险规避和应对
• 项目经理需要建立良好的团队合作和氛围，激励团队成员保持积极性和创造力
• IT项目中经常会出现需求变更，项目经理需要快速评估变更的影响并做出决策

项目经理所需的素质：

• 领导能力
• 沟通能力
• 责任心与抗压能力
• 问题解决能力
• 团队合作精神
• 灵活应变能力

IT项目管理的核心知识领域(PMBOK指南)：

在IT项目管理中，项目经理需要掌握以下十大知识领域：

• 项目集成管理：确保项目所有部分协同工作
• 项目范围管理：定义和管理项目的交付内容
• 项目进度管理：制定项目时间表并按时完成任务
• 项目成本管理：预算控制，确保项目在预算内完成
• 项目质量管理：保证项目成果符合质量标准
• 项目资源管理：合理分配和管理项目所需的人力和物力资源
• 项目沟通管理：确保项目信息高效传达，团队队员和干系人信息同步
• 项目风险管理：识别、评估和应对项目中的潜在风险
• 项目采购管理：管理项目外包和供应商资源
• 项目干系人管理：识别项目干系人，管理他们的期望和参与度

项目管理的认证PMP

两大项目管理组织：美国PMI，欧洲IPMP

项目管理和IT背景

系统观点

项目经理要有系统性思维，即在组织的背景中执行项目的观点

系统方法： 采用整体的和分析的方法来解决复杂问题，包括使用系统哲学、系统分析和系统管理等方法。

系统哲学： 是一整套系统地思考事务的思维模式

系统分析： 是解决问题的一种方法，需要定义所研究系统的范围，然后将它分解成各个部分来确认与评估相应的问题、机会、约束和需求。

系统管理： 处理与系统的创建、维护和改变相关的业务、技术和组织问题。

了解组织

项目阶段和项目生命周期

影响ITPM的最新趋势

项目管理5个过程组

五大过程组：（PMBOK指南标准）

1. 启动阶段(Initiating)
   • 主要活动：制定项目章程、确定项目目标和范围
   • 示例：确定要开发一款电商平台，初步定义平台的功能和目标
2. 规划阶段(Planning)【耗时第二】
   • 主要活动：
     • 项目范围管理：明确项目要交付什么，不交付什么
     • 项目时间管理：指定项目进度计划
     • 项目成本管理：估算项目预算
     • 风险管理：识别和评估风险，并制定应对计划
   • 示例：指定开发电商平台的详细功能需求，开发时间表和预算计划
3. 执行阶段(Executing)【花的时间最多】
   • 主要活动：
     • 开发团队开展编码和测试工作
     • 确保项目资源按计划分配
     • 与干系人保持沟通，报告项目进展
   • 示例：开发电商平台的前端和后端代码，进行系统集成
4. 监控和控制阶段(Monitoring and Controlling)
   • 主要活动：
     • 监控项目API（关键绩效指标）
     • 识别和解决项目变更
   • 示例：监控开发进度，确保开发工作在预定时间和预算内完成
5. 收尾阶段(Closing)
   • 主要活动：
     • 项目交付与验收
     • 文件归档与总结报告
   • 示例：交付电商平台，进行用户验收测试，编写项目总结报告

项目集成管理

简介

概述： Project Intergration Management在项目的整个生命周期中协调所有其他知识领域。包括以下几个过程：

• 和干系人制定项目章程(The project charter)
• 制定项目管理计划
• 指导并管理项目执行
• 监控项目工作
• 综合变更控制
• 项目或阶段收尾

战略计划与项目选择

概述： Strategic plnning 分析组织优劣势，研究商业环境中的机会和威胁，确定长期目标，预测未来趋势，预测新产品和服务的需求

SWOT分析： 分析优势、劣势、机会和威胁

选择IT项目的计划过程：

1. IT战略计划
2. 业务领域分析
3. 项目计划
4. 资源分配

选择项目的方法：

• 关注主要的组织需求：是否满足组织需求、资金、意愿
• 使用IT项目分类
• 使用财务分析，如净现值(Net Present Value, NPV)、投资回报率(Return On Inverstment, ROI)、回收分析(Payback Analysis)等
• 使用加权评分模型
• 实施平衡记分卡

净现值(Net Present Value, NPV)：

通过将项目的所有未来现金流折算为当前的现值，并与初始投资成本相比较，来判断项目是否具有正的财务回报。公式如下： \[ NPV=\sum^n{\frac{C_t}{(1+r)^t}} - C_0 \]

• n：项目的生命周期
• \(C_t\)：第t年的现金流
• r：贴现率（即资金的时间价值，通常是项目的资本成本或期望的回报率）
• t：项目的时间周期（通常是年），从0开始
• \(C_0\)：初始投资（即项目开始时的支出）

计算过程：

1. 确定项目的现金流，首先需要识别项目的现金流入和流出。流入通常是项目实施后获得的收益（如软件销售收入、服务收费等），流出则是项目开发和运营的费用（如开发成本、人员工资、硬件采购等）
2. 选择合适的贴现率，贴现率是用来折现未来现金流的比率，通常可以使用项目的资本成本或预期的回报率。贴现率考虑了资金的时间价值——即今天的钱比明天更值钱
3. 计算各年的现金流现值，将每年或每期的现金流折算为当前价值，由于未来的现金流需要折现，所以会使用公式中的折现因子\(\frac{1}{(1+r)^t}\)进行计算
4. 计算NPV，如果NPV为正，表示项目产生的回报超过了投资成本，项目是可行的，否则反之。

投资回报率(Return On Inverstment, ROI)：

是衡量投资回报与投资成本之间比例关系的指标，它表示项目的净收益相对于初始投资的比列。ROI通常以百分比表示，数值越大，表示投资回报越高。公式如下： \[ ROI=\frac{净收益}{投资成本} × 100% \] 回收分析(Payback Analysis)：

指项目产生的累计净现金流刚好等于初始投资成本所需的时间，回收期越短说明项目回本速度越快。计算公式如下： \[ 投资回收期=\frac{初始投资}{每年净现金流} \] 示例分析，某个IT项目需要初始投资100万元，每年的净现金流为20万元，计算投资回收期： \[ 投资回收期=\frac{100万元}{20万元/年}=5年 \] 看图，就看交点：

加权评分模型：

用于对多个项目进行评估和排序。通过将不同的评估标准赋予权重，并根据各项目的表现进行评分，加权后进行排序

核心组成：

• 评价标准(Criteria)：用于衡量项目的重要因素，例如成本、风险、收益、可行性等
• 权重(Weight)：各评价标准的重要程度，通常以百分比表示，所有权重之和为100%
• 评分(Score)：针对每个项目，按照各个标准的表现进行评分
• 加权总分：将评分与对应权重相乘，在相加得到总分

公式： \[ 加权总分=\sum(评分×权重) \]

其他

项目章程： 正式承认项目存在并为项目目标和管理提供指导的文件

项目管理计划： 协调所有项目计划、指导项目执行和控制的文件。包括项目简介、项目如何组织、采用的管理和技术、进度安排和预算等

执行综合变更控制：

综合变更控制涉及在项目生命周期中识别、评估和管理变更

三个主要目标：

• 影响产生变更的因素，以确保变更是有益的
• 确定一个变更发生过
• 及时管理真正的变更

变更请求书的意义：变更请求书包括了变更目标和范围等，是项目综合变更的基础，是变更请求管理的书面化体现，有助于对变更管理规范化，对变更进行有效的控制，便于达到所需求的目标

项目范围管理

概述： 是为了确保项目包括所有必须完成的工作，以成功交付产品、服务或结果所需要的过程。

目标：

• 明确项目的边界（做什么、不做什么）
• 定义项目的主要工作内容和交付成果
• 防止项目过程中出现范围蔓延，即未经控制的新增工作
• 确保项目按时、按预算交付符合需求的产品或服务

六个过程：

1. 规范范围管理(Plan Scope Management)：
   • 目的：制定管理项目范围的策略和方法
   • 关键工具：范围管理计划，包括如何定义、确认和控制项目范围
   • 输出：范围管理计划
2. 收集需求(Collect Requirements)：
   • 目的：收集项目干系人对产品或服务的需求和期望
   • 方法：
     • 访谈、问卷调查
     • 头脑风暴
     • 观察
     • 原型开发
     • 用户故事
   • 输出：需求文档、需求跟踪矩阵
3. 定义范围(Define Scope)：
   • 目的：明确项目范围，包括项目的边界和交付成果
   • 关键工具：
     • 项目范围说明书(Project Scope Statement
     • 详细说明项目的目标、交付物、边界、约束条件和假设
   • 输出：项目范围说明书
4. 创建工作分解结构(WBS)：
   • 目的：将项目工作分解为更小、可管理的工作包
   • 关键工具：
     • WBS(Work Breakdown Structure)：分层描述项目工作
     • 每个工作包都有明确的责任、可交付成果和时间预算
   • 输出：WBS、WBS词典（说明每个工作包的详细内容）
5. 确认范围(Validate Scope)：
   • 目的：通过干系人的验收确认项目的可交付成果是否符合需求
   • 方法：
     • 检查交付物
     • 干系人审查和验收
   • 输出：已验收的交付成果
6. 控制范围(Control Scope)：
   • 目的：监控项目范围，防止范围蔓延，确保范围变更得到控制
   • 方法：
     • 范围变更控制
     • 变更管理流程
     • 比较实际工作与WBS和范围说明书
   • 输出：范围控制报告、变更请求

项目范围管理中的关键工具和文档：

• 项目范文说明书：定义项目目标、交付物、边界、约束和假设
• WBS：将项目分解为更小的工作包，以便分配责任、控制进度和预算
• 需求跟踪矩阵：确保需求与项目目标、交付成果、测试和验收标准之间保持一致【深入了解一下，好像作业有写到过，可以看一下】
• 变更控制流程：处理范围变更请求，确保变更经过批准和记录

项目进度管理

概述： 包括为项目完成所需的活动进行定义、排序、估算时间，并对进度进行监控和管理的一系列过程

• 目标：确保项目按计划时间完成
• 核心：高效管理时间、资源和任务依赖关系

六个过程：

1. 规范进度管理(Plan Schedule Management)：

   • 目的：制定项目进度管理的方法和标准
   • 内容：
     • 如何制定进度计划
     • 如何监控项目进度
     • 如何应对进度偏差
   • 输出：进度管理计划

2. 定义活动(Define Activities)：

   • 目的：将WBS的工作包进一步细化为具体的活动
   • 关键工具：
     • 分解(Decomposition)：将工作包分解为活动
     • 活动清单：记录所有需要完成的项目活动
   • 输出：（应当与WBS和WBS字典一致）
     • 活动清单
     • 活动属性（活动描述、资源、前置任务等）

3. 排序活动(Sequence Activities)：

   • 目的：确定项目活动之间的顺序关系和依赖关系，形成活动网络图
   • 关键工具：
     • 前后关系绘图法(PDM)：确定活动间的依赖关系，如：

       • 完成-开始(Finish-to-Start, FS)：任务A完成后任务B开始

       • 开始-开始(Start-to-Start, SS)：任务A开始后任务B开始

       • 完成-完成(Finish-to-Finish, FF)：任务A完成后任务B完成

       • 开始-完成(Start-to-Finish, SF)：任务A开始后任务B结束

         
   • 输出：项目进度网络图、活动顺序

4. 估算活动持续时间(Estimate Activity Durations)：

   • 目的：估算完成每个活动所需的时间

   • 关键工具：

     • 专家判断

     • 类比估算：基于类似项目的历史数据估算时间

     • 参数估算：是用公式或参数（如每人每天完成多少工作量）

     • 三点估算（PERT）： \[ 预计时间=\frac{乐观时间+4×最可能时间+悲观时间}{6} \]

     • 资源日历：考虑资源的可用性

   • 输出：活动持续时间估算

5. 制定进度计划(Develop Schedule)：

   • 目的：基于活动顺序、持续时间估算和资源可用性，制定项目进度表
   • 关键工具：
     • 关键路径法(Critical Path Method, CPM)：识别项目中最长的路径和关键任务
     • 关键链法(Critical Chain Method)：考虑资源限制
     • 甘特图(Gantt Chart)：用于可视化项目进度
     • 资源优化：如资源平衡和资源平滑
   • 输出：
     • 项目进度计划
     • 里程碑列表：使用SMART准则：
       • Specific 明确的
       • Measurable 可度量的
       • Assignable 可分配的
       • Realistic 现实的
       • Time-framed 有时间限制的
     • 进度数据

6. 控制进度(Control Schedule)：

   • 目的：监控项目进度，识别偏差，及时进行调整和纠正
   • 关键工具：
     • 进度基准与实际进度对比
     • 进度偏差分析（如净值分析EVM）
     • 进度压缩：
       • 快速跟进(Fast Tracking)：并行执行任务
       • 赶工(Crashing)：增加资源缩短任务实践
   • 输出：
     • 进度变更请求
     • 进度绩效报告

时差(Slack)或浮动时间(Float)： 在不延迟后续活动完成日期的情况下，可以延迟一项活动的时间

自由时差： 不延误后续活动最早开始时间的情况下，该活动可以被延误的时间 \[ min(后续的ES-当前的EF) \] 总时差： 从活动最早开始时间起，在没有拖延计划项目完成日期的情况下被耽搁的时间。 \[ LS-ES \]

关键路径上： 最早开始=最晚开始，最早完成=最晚完成， 无自由时差和总时差

示例：

1. 确定关键路径和工期

   由上图可知关键路径为A-D-F-G，工期为15天

2. 关键路径上的ES=LS，EF=LF，且无自由时差和总时差

3. 确定非关键路径上活动的ES和EF（正推法，即从左往右推理

4. 确定非关键路径上的LS和LF（逆推法，即从右往左推理

5. 求C的总时差：3-2=1

项目成本管理

概述： 用于规划、估算、预算、筹措和控制项目所需的成本，确保项目在既定预算内完成

• 核心目标：确保项目成本控制在批准的预算内，避免超支
• 关键因素：成本估算、成本预算、成本控制

四个过程：

1. 规划成本管理(Plan Cost Management)

   • 目的：制定成本管理的方针、方法和程序
   • 内容：
     • 如何进行成本估算
     • 如何制定项目预算
     • 如何监控成本和管理偏差
   • 输出：成本管理计划，包括估算精度、单位成本度量、控制阈值、报告格式等

2. 估算成本(Estimate Costs)：

   • 目的：估算完成项目各项活动所需的成本，包括人力、设备、材料、技术等。三种估算类型：粗粒度估算(Rough order of magnitude, ROM)，预算估算(Budgetary Estimate)，确定性估算(Definitive Estinmate)。

   • 方法：

     • 类比估算(Analogous Estimating)：

       • 参考类似项目的历史数据进行估算
       • 优点：快速简单；缺点：不够精确

     • 参数估算(Parametric Estimating)：

       • 基于历史数据与数学模型，通过参数比例关系进行估算
       • 如每小时成本 × 工作市场

     • 三点估算(PERT) ：

       • \[ 估算值=\frac{(乐观估算+4×最可能估算+悲观估算)}{6} \]

       • 增强估算的准确性

     • 自下而上估算(Bottom-up Estimating)：

       • 将项目活动分解到最小任务单元，逐个估算，然后汇总
       • 优点：精确度高；缺点：耗时

     • 专家判断

   • 输出：

     • 活动成本估算
     • 成本估算依据
     • 风险应急储备

3. 制定预算(Determine Budget)：

   • 目的：将各活动成本估算汇总，确定项目的整体预算，为项目提供成本基准
   • 方法：
     • 成本汇总：将活动或工作包的成本估算逐层汇总
     • 储备分析：
       • 应急储备：应对已知风险的预算
       • 管理储备：应对未知风险的预算
     • 资金分配：根据时间进度和项目阶段分配预算
   • 输出：
     • 成本基准(Cost Baseline)：作为项目成本控制的基准
     • 项目资金需求(Cash Flow)：项目各阶段的资金需求计划

4. 控制成本(Control Costs)：

   • 目的：监控项目成本，识别偏差并及时采取措施，保证成本控制在预算范围内
   • 关键工具和技术：
     • 挣值管理(Earned Value Management, EVM)：
       • 通过成本、进度与完成工作的综合分析，评估项目绩效
       • 关键指标：
         • 计划值(PV)：计划完成工作的成本
         • 挣值(EV)：实际完成工作的计划成本
         • 实际成本(AC)：完成工作的实际支出成本
         • 成本偏差(CV)：CV = EV - AC，CV大于0，成本节约，反之成本超支
         • 成本绩效(CPI)：\(CPI=\frac{EV}{AC}\)，CPI大于1，成本节约，反之成本超支
         • 进度偏差(SV)：SV = EV - PV，大于0则表示实际用时比计划短
         • 进度绩效(SPI)：\(SPI=\frac{EV}{PV}\)，大于0则表示项目超前计划
     • 成本预测：
       • 预测项目最终成本，评估项目成本是否超支
       • 公式：\(完工估算(EAC)=\frac{预算总成本(BAC)}{成本绩效指数(CPI)}\)
     • 偏差分析：对比实际成本与成本基准，分析偏差原因
     • 成本压缩：
       • 赶工(Crashing)：增加资源以缩短任务时间
       • 快速跟进(Fast Tracking)：并行执行活动，节约时间
   • 输出：
     • 成本控制报告
     • 成本基准的更新
     • 纠正措施

项目质量管理

概述： 指的是为确保项目交付成果满足明确或隐含需求而采取的一系列活动。它关注以下两点：

• 产品质量：项目的交付成果是否满足客户需求与标准
• 过程质量：项目的管理和执行过程是否高效且无偏差

三个过程：

1. 规划质量管理(Plan Quality Management)：
   • 目的：确定项目的质量要求和标准，并制定满足这些要求的质量管理计划
   • 输入：
     • 项目章程
     • 项目管理计划
     • 干系人登记册
     • 风险登记册
   • 活动：
     • 确定项目的质量标准
     • 制定质量管理计划，包括质量目标、指标和监控方法
     • 定义质量工具和技术
   • 输出：
     • 质量管理计划
     • 质量指标和标准
     • 过程改进计划
2. 管理质量(Manage Quality)：
   • 目的：实施质量管理计划，通过过程改进和质量活动确保项目能够交付高质量的产品
   • 关键活动：
     • 质量保证(Quality Assurance)：
       • 确保项目执行过程遵循既定的质量标准
       • 关注过程改进而非最终产品检查
     • 质量评估：通过质量审查、过程分析和绩效报告，找出改进点
     • 技术评审：检查关键技术环节的实现质量（如代码审查、性能测试）
   • 方法与工具：
     • 鱼骨图：分析质量问题的根本原因
     • 流程图：识别过程中的低效或瓶颈
     • 帕累托图：识别主要质量问题
   • 输出：
     • 质量审查报告
     • 过程改进建议
3. 控制质量(Control Quality)：
   • 目的：监控项目成果，确保产品符合质量标准，并识别和纠正偏差
   • 关键活动：
     • 质量检查：
       • 对项目交付的产品进行检查或测试
       • 确保产品满足需求和标准
     • 纠正措施：发现问题后，采取措施消除偏差
     • 文档化问题：记录质量问题，改进未来项目
   • 方法与工具：
     • 检查表：验证是否完成所有任务
     • 控制图：监控过程是否在控制范围内
     • 统计抽样：抽取样本数据进行分析
   • 输出：
     • 验收的交付物
     • 质量控制测量结果
     • 变更请求
     • 质量改进记录

质量控制的工具和技术：

鱼骨图(因果图)：

控制图： 结合七点运行法则，即看连续七个点是否都在平均值一侧，出现的话可能有问题

帕累托图(Pareto)：80%的问题经常是由20%的原因引起的：

项目人力资源管理

概述： 核心是规划和管理团队，确保每个团队成员都能够清除自己的角色和职责，发挥其最大潜力。包括技术技能的管理，沟通、协调和鼓励

关键理论：

• 激励理论：
  • 内在激励(Intrinsic motivation)：满足个人的兴趣爱好而参加活动
  • 外在激励(Extrinsic motivation)：为了工资或免受处罚而做事
• 影响力和权力理论：
  • 权力：影响行为的潜在能力，可以驱使人们做本来不会做的事。主要有5中：强制权力、法定权利、专家权力、奖励权力、感召权力
• 有效性（效率）理论：项目经理提高工作效率的7中习惯：
  • 积极主动
  • 开始时就想好如何结束
  • 优先事优先做
  • 考虑双赢
  • 先去理解别人，再寻求别人理解
  • 协同
  • “磨锯子”，即不断更新自我

四个过程：

1. 规划资源管理(Plan Resource Management)：
   • 目的：制定如何定义、管理和分配项目资源的计划
   • 关键活动：
     1. 确定团队需求：评估需要多少资源
     2. 定义角色与职责：为每个团队成员明确分工
     3. 创建资源管理计划：
        • 定义如何获取、培训、管理和释放资源
        • 包括团队结构、责任分配矩阵（如RACI图表）
          • 组织结构图：
            • 项目副经理(Deputy Project Manager)：在项目经理不在的情况下代替他工作，并在需要时协助项目经理工作
            • 子项目经理(Subproject Manager)：负责管理一个由大型项目分解出来的子项目
            • 
          • 组织分解结构(OBS)：一种特殊的组织结构图，显示每个组织单元负责哪些工作
          • 责任分配矩阵(RAM)：将WBS条目和OBS相匹配。R：责任组织单元，P：执行单元
   • 输出：
     • 资源管理计划
     • 团队章程
2. 组建团队(Acquire Project Team)：
   • 目的：通过招聘、分配现有资源或外包等方式，组建项目团队
   • 关键活动：
     1. 选择团队成员：根据技能需求、经验、兴趣选择合适的人员
     2. 资源分配：合理分配工作任务
     3. 谈判与合作：与职能部门或第三方合作，确保所需人力资源到位
     4. 确保团队支持：获取高层对团队组建和项目的支持
   • 工具与技术：
     • 多准则决策分析
     • 资源日历
   • 输出：
     • 项目团队成员名单
     • 资源分配记录
3. 发展团队(Develop Project Team)：
   • 目的：提高团队成员的能力、增强团队凝聚力和士气，从而提高项目绩效
   • 关键活动：
     1. 提供培训：根据项目需求对团队成员进行技能培训
     2. 团队建设活动：如团队合作游戏、聚会等
     3. 绩效鼓励：通过奖励机制激励成员贡献
     4. 解决冲突：有效处理团队中的冲突，维护协作氛围
   • 工具与技术：
     • 培训与技能提升
     • 激励机制
     • 团队表现评估
   • 输出：
     • 团队绩效评估报告
     • 项目环境改进计划
4. 管理团队(Manage Project Team)：
   • 目的：监控团队绩效、解决问题、激励成员，确保团队始终高效运作
   • 关键活动：
     1. 绩效管理：评估成员工作绩效并提供反馈
     2. 冲突管理：及时处理团队内部冲突，选择适合的解决方法（如协作、妥协）
     3. 激励团队：使用奖励和认可提升团队士气
     4. 问题解决：确保团队成员间的协作和沟通顺畅， 消除障碍
   • 工具与技术：
     • 冲突管理技术（如谈判）
     • 项目管理软件跟踪团队进展
   • 输出：
     • 绩效改进计划
     • 变更请求
     • 团队队员调整记录

其他概念：

资源负荷(Resource Loading)：现有计划在特定时间段内所需的单个资源的数量

过度分配：特定时间内，分配给某项工作的资源超过其现有资源

资源平衡(Resource Leveling)：通过任务延迟来解决资源冲突的技术

项目沟通管理

概述： 指的是为确保项目信息在合适的时间传递给正确的人，以合适的方式进行的规划、分发、管理和监控活动。它包含如何生成信息、如何分发信息、以及如何确保信息有效理解

三个过程：

1. 规划沟通管理(Plan Communications Management) :
   • 目的：制定沟通计划，明确如何沟通、与谁沟通、通过什么渠道，以及沟通频率
   • 关键活动：
     1. 识别沟通需求：分析项目干系人，确定他们的信息需求
     2. 选择沟通渠道：选择适当的沟通工具和技术（如电子邮件、会议、即使通讯等）
     3. 编制沟通管理计划：定义沟通目标、频率、内容和责任人
   • 工具与技术：
     • 沟通需求分析
     • 干系人登记表
     • RACI图表
   • 输出：
     • 沟通管理计划：项目沟通的指导性文件
     • 项目进度计划：确定沟通的时间节点
2. 管理沟通(Manage Communications)：
   • 目的：按照沟通管理计划分发信息，确保信息传递的及时性和准确性
   • 关键活动：
     1. 生成信息：创建与项目相关的报告或更新信息
     2. 分发信息：通过适当渠道将信息发送给目标受众
     3. 收集反馈：确认信息是否被正确理解
     4. 管理沟通障碍：解决因语言、文化、技术等原因导致的沟通问题
   • 工具与技术：
     • 信息管理系统
     • 项目状态报告
     • 技术沟通工具
   • 输出：
     • 项目报告
     • 反馈记录
3. 监督沟通(Monitor Communications)：
   • 目的：确保沟通计划被遵守，并对沟通的效果进行评估和改进
   • 关键活动：
     1. 监控沟通流程：检查信息是否按照计划分发
     2. 评估沟通效果：确保干系人正确接收和理解信息
     3. 改进沟通策略：根据反馈优化沟通方式或频率
   • 工具与技术：
     • 干系人反馈分析
     • 状态审查会议
     • 数据分析工具
   • 输出：
     • 改进的沟通管理计划
     • 变更请求

项目风险管理

概述： 指的是识别、评估和控制项目中潜在的风险因素，制定应对策略，以减少负面风险的影响并利用正面机会，确保项目目标的实习那。它是动态的，需要随着项目和环境变化而不断更新和调整

六个过程：

1. 规划风险管理(Plan Risk Management)：
   • 目的：制定如何将进行项目风险管理的总体策略和计划
   • 关键活动：
     1. 确定风险管理计划：定义如何识别、分析、响应和监控风险
     2. 确定风险管理方法：选择定性分析、定量分析或两者结合的方法
     3. 确定风险的角色与责任：明确谁负责哪些风险管理活动
   • 输出：风险管理计划（包括风险管理策略、风险类别、评估方法、风险跟踪方法等）
2. 识别风险(Identify Risks)：
   • 目的：识别所有可能对项目产生影响的风险，包括负面和正面的风险
   • 关键活动：
     1. 头脑风暴：集思广益，广泛讨论可能的风险因素
     2. 专家访谈：与领域专家讨论潜在的项目风险
     3. SWOT分析：分析项目的优势、劣势、机会和威胁
     4. 历史数据回顾：参考类似项目的经验和教训
   • 工具和技术
     • 风险登记册
     • 团队讨论与头脑风暴
     • 文档分析
   • 输出：风向登记册，记录已识别的风险、风险的特点及其可能的影响
3. 执行定性风险分析(Perform Qualitative Risk Analysy)：
   • 目的：对识别的风险进行优先排序，评估其可能性和影响，确定哪些风险是最需要关注的
   • 关键活动：
     1. 评估风险的发生概率：分析每个风险事件发生的可能性
     2. 评估风险的影响：分析每个风险事件对项目目标的潜在影响
     3. 风险分类：基于风险的概率和影响，优先处理高风险
   • 工具与技术；
     • 风险概率和影响矩阵
     • 风险分类
     • 敏感性分析（了解哪些变量对项目影响最大）
   • F：风向评估报告，对风险进行排序，列出高优先级风险
4. 执行定量风险分析(Perform Quantitative Risk Analysis)：
   • 目的：对高优先级风险进行更精确的定量分析，量化其对项目的影响，以便做出更有依据的决策
   • 关键活动：
     1. 构建风险模型：使用统计模型或模拟来量化风险的影响（如蒙特克罗模拟）
     2. 风险预测：通过模拟分析评估风险对项目进度、成本等关键目标的影响
   • 工具与技术：
     • 蒙特卡洛模拟
     • 决策树分析
     • 敏感性分析：通过改变一个或多个变量来观察对结果的影响
   • 输出：
     • 风险模型
     • 风险响应计划的更新（定量分析结果提供支持）
5. 制定风险响应计划(Plan Risk Responses)：
   • 目的：根据风险分析的结果，为每个风险制定硬度i策略，尽量减少负面影响并利用正面机会
   • 关键活动：
     1. 应对负面风险：采取规避、转移、减轻或接受等策略
     2. 应对正面风险：采取利用、增强、风险或接受等策略
     3. 应对风险的优先级排序：针对高影响、高可能性风险采取积极响应策略
   • 工具与技术：
     • 风险应对策略（规避、转移、减轻、接受、利用、增强、分享等）
     • 风险优先级排序
   • 输出：
     • 风险响应计划
     • 风险应对措施
6. 监控风险(Monitor RIsks)：
   • 目的：在项目执行过程中持续监控风险，评估风险应对措施的有效性，并根据需要调整策略
   • 关键活动：
     1. 跟踪风险：确保风险应对计划得到有效执行
     2. 评估风险的变化：识别新风险并更新风险管理计划
     3. 审核应对措施：评估风险应对措施的效果，确保达到预期的目标
   • 工具与技术：
     • 风险审查会议
     • 风险监控报告
     • 风险趋势分析
   • 输出：
     • 风向更新报告
     • 风险登记册的更新

项目采购管理

概述： 指的是为满足项目需求而识别、获取和管理外部供应商或承包商提供的资源、服务和产品的过程。它不仅仅是购买、还涉及合同管理、供应商评估、风险管理等多方面内容，确保采购活动能够支持项目目标的实现

四个过程：

1. 规划采购管理(Plan Procurement Management)：
   • 目的：为项目的采购活动制定一个全面的计划，确保项目资源的获取符合项目目标
   • 关键活动：
     1. 确定采购需求：明确项目需要哪些外部资源，是否需要购买、租赁或外包
     2. 制定采购策略：根据项目的需求，选择合适的采购方式，如招标、合同采购或合作协议
     3. 明确采购管理流程：定义采购的流程，包括采购的评审、选择、签订合同、管理合同等
     4. 选择合适的采购类型：根据采购物品的特性，决定是采取固定价格合同、成本加成合同、时间与材料合同等
   • 工具与技术：
     • 市场调研
     • 采购管理计划
     • 供应商选择标准
   • 输出：
     • 采购管理计划：涵盖采购的策略、流程、角色责任、采购方式等
     • 采购需求文档：明确项目所需资源、产品、服务等
2. 实施采购(Conduct Procurements)：
   • 目的：选择合适的供应商，并通过谈判、签约等过程完成采购活动
   • 关键活动：
     1. 发布采购信息：将项目需求与采购信息发布给潜在供应商，如通过招标、RFQ(请求报价)等方式
     2. 接受和评估提案：评审供应商的提案或报价，选择最符合需求和条件的供应商
     3. 谈判与合同签订：与供应商进行谈判，确定条款，并签订正式合同
   • 工具与技术：
     • 采购文件（如招标书、合同文件）
     • 供应商评估
     • 评审矩阵
   • 输出：
     • 合同：明确供应商责任、价格、交付日期等内容
     • 采购文件：包括合同协议、报价单、技术规范等
3. 控制采购(Control Procurements)：
   • 目的：监控和管理与供应商相关的活动，确保合同的执行符合项目按要求，并及时解决出现的问题
   • 关键活动：
     1. 监控合同执行：确保供应商按合同约定提供资源、产品或服务
     2. 管理合同变更：处理合同中的变更请求，确保变更符合项目的需求
     3. 解决争议：处理与供应商之间的纠纷或违约问题
   • 工具与技术：
     • 合同变更控制系统
     • 项目管理信息系统（PMIS）
     • 风险管理工具
   • 输出：
     • 采购变更记录
     • 绩效报告：记录供应商的表现和合同执行情况
4. 关闭采购(Close Procurements)：
   • 目的：完成所有与供应商的合同活动，确保所有交付物按期交付，并关闭采购合同
   • 关键活动：
     1. 确认交付物：确保供应商按照合同要求完成交付
     2. 验收合同成果：确认交付的产品或服务符合项目标准
     3. 合同结算和管理：处理供应商账单和结算事宜，关闭合同
   • 工具与技术：
     • 合同结算
     • 供应商评估报告
   • 输出：
     • 关闭合同的确认
     • 合同结束报告

关键概念：

• 组织需要做出自制/外购决策(Make-orBuy Decision)
• 固定价格合同(Fixed-Price Contract)：明确规定产品价格的合同
• 总假设点(Point of Total Assumption, PTA)
• 工作说明书(Statement of Work, SOW)：采购所需工作的描述

项目干系人管理

概述： 指识别所有项目干系人，了解他们的需求、期望及利益，并制定策略以满足这些需求，确保干系人在项目过程中积极参与，并减少冲突、提高项目成功率。干系人的需求和期望会直接影响项目的决策和实施。

四个过程：

1. 识别干系人(Identify Stakeholders)：
   • 目的：确定所有对项目有影响或受到项目影响的干系人，并识别他们的需求和期望
   • 关键活动：
     1. 识别干系人：确定所有潜在的干系人，包括项目团队、客户、供应商、监管机构、合作伙伴等
     2. 分析干系人的影响力和利益：了解每个干系人对项目的影响程序及其需求、期望
     3. 记录干系人信息：通过干系人登记册记录干系人的身份、角色、需求、期望、沟通要求等信息
   • 工具与技术：
     • 头脑风暴
     • 干系人分析矩阵
     • 访谈和问卷
     • 组织图(Organizational Charts)
   • 输出：干系人登记册，记录干系人的基本信息、需求、期望、影响力等
2. 规划干系人管理(Plan Stakeholder Engagement)：
   • 目的：指定干系人参与的策略，确保干系人在整个项目生命周期得到适当的管理和沟通
   • 关键活动：
     1. 分析干系人的期望与需求：确定干系人对项目的期望、需求和目标，并评估其对项目成功的影响
     2. 定义干系人管理策略：根据干系人的影响力、关注度和利益，确定他们的管理策略和沟通方式
     3. 规划沟通渠道：确定如何与干系人沟通，包括沟通频率、渠道、语言、沟通内容等
   • 工具与技术：
     • 干系人参与矩阵
     • 沟通管理计划
     • 风险管理计划
   • 输出：干系人参与计划，制定与干系人有效沟通和互动的策略，确保干系人在项目过程中的需求和期望能够得到满足
3. 管理干系人参与(Manage Stakeholder Engagement)：
   • 目的：通过有效的沟通和管理，确保干系人积极参与，减少冲突，增强干系人对项目的支持
   • 关键活动：
     1. 与干系人保持沟通：定期向干系人提供可能的不满和潜在的冲突，及时进行沟通并调整
     2. 解决干系人关注问题：主动识别干系人可能的不满和潜在的冲突，及时进行沟通与调整
     3. 获取干系人的支持：通过定期沟通和满足干系人需求，建立和维持干系人对项目的支持和信任
     4. 处理干系人期望变更：当干系人需求或期望发生变化时，及时调整管理策略，确保项目目标与干系人期望一致
   • 工具与技术：
     • 会议和工作坊
     • 定期报告和更新
     • 冲突解决技巧
     • 干系人参与跟踪工具
   • 输出：干系人参与报告，记录干系人参与情况、解决的冲突、干系人对项目的支持情况等
4. 监控干系人参与(Monitor Stakeholder Engagement)：
   • 目的：评估干系人管理策略的效果，确保干系人参与和需求得到持续惯出，并采取必要的调整措施
   • 关键活动：
     1. 评估干系人参与情况：定期评估干系人对项目的参与度和支持情况
     2. 调整干系人管理策略：根据干系人需求的变化或项目进展情况，调整干系人管理计划
     3. 评估干系人满意度：定期检查干系人对项目的满意度，采取适当的改进措施以提升干系人支持
   • 工具与技术：
     • 项目管理信息系统(PMIS)
     • 反馈调查和调查问卷
     • 干系人参与评估工具
   • 输出：干系人管理更新报告，记录干系人参与的变更、调整的策略以及干系人的反馈意见